按用量 vs. 按席位 vs. 分层定价：如何对标竞争对手进行定价基准测试

没人谈论的基准测试难题

每一次 SaaS 定价模式对比，最终都会遭遇同一堵墙：你的竞争对手并没有使用和你相同的定价架构。一家按席位收费，另一家按 API 调用计费，第三家将一切捆绑进三个不透明的套餐层级。将 49 美元/席位/月的套餐与 0.002 美元/次 API 调用的方案进行对比，不仅仅是苹果和橙子的比较——而是苹果和电路的比较。不同的计量单位、不同的买家心理、不同的规模扩展曲线。

这在 2026 年比以往任何时候都更重要。目前约有 38% 的 SaaS 公司采用某种形式的按用量定价，高于 2021 年的 21%。混合模式——将基础席位费与按用量超额计费相结合——已成为企业级 AI 产品的默认方式。竞争格局并没有向某一种模式收敛，而是在分裂，这使得基准测试更加困难。

本文分析三种主流定价模式，解释其竞争含义，并为你提供跨模式价格标准化框架，无论竞争对手如何收费，都能进行基准测试。

三种模式

按用量定价

按用量定价（UBP）将成本与消耗量直接挂钩。客户使用越多，支付越多。计量指标因产品而异：API 调用次数、计算分钟数、发送消息数、存储记录数、处理事件数。

使用者：基础设施和开发工具（AWS、Twilio、Snowflake）、AI/ML 平台（OpenAI、Anthropic）、数据与分析产品、通信 API。此模式还扩展到营销自动化、可观测性和安全工具领域。

典型运作方式：基础层（通常为免费）提供用量配额，超出后按单位费率计费，通常在较高用量时提供批量折扣。部分公司提供承诺用量折扣，即客户预付一定用量以换取更低费率。

对供应商而言

优势：营收随客户成功而扩展，扩展营收无需销售动作即可自动实现，较低的入门价格减少摩擦，净营收留存率无需追加销售努力即可超过 130%。

劣势：营收不可预测且与客户业务周期相关，客户可以限制用量来降低成本，制造天花板效应，财务团队难以预测，当双方都不知道未来消耗量时，年度合同谈判变得复杂。

对买家而言

优势：只为实际使用的部分付费，无闲置浪费，易于以小规模开始并在承诺前进行验证，成本与获得的价值相符。

劣势：成本可能不可预期地激增，由于月账单波动，预算编制困难，在规模化后按用量计费可能比固定费率更贵，跨团队的内部成本分摊很混乱。

竞争含义

按用量定价在不了解客户用量情况的情况下，几乎无法进行直接价格对比。竞争对手提供 0.001 美元/次 API 调用，看起来比你的 0.003 美元更便宜——直到你发现他们的费率不含出口流量费、存储费和支持费，而你的是全包价。这种不透明有时是刻意为之的：公司部分原因使用按用量定价，就是因为它抗拒简单对比。

当竞争对手转向按用量定价时，这通常标志着他们向开发者或技术买家画像转变，也意味着他们的定价页面在竞争情报方面变得不那么有用——真实定价存在于定制报价和用量计算器中，而非公开页面上。

按席位定价

按席位定价按每位用户每个计费周期收取固定金额。这是 SaaS 历史上最常见的定价模式，在协作、生产力和业务应用类别中仍占主导地位。

使用者：CRM（Salesforce、HubSpot）、项目管理（Asana、Monday）、设计工具（Figma）、通信（Slack）、HR 软件、大多数垂直 SaaS。

典型运作方式：每用户每月或每年的固定费用，通常有分层功能访问（入门、专业、企业版）。部分公司在特定用户数门槛提供批量折扣，少数仍按命名用户收费，大多数已转向活跃用户或并发用户模式。

对供应商而言

优势：营收可预测且与组织采用率直接挂钩，易于预测，销售动作直接明了——更多席位等于更多营收，买家直观理解该模式。

劣势：营收增长需要销售更多席位或提高价格，两者都需要主动努力；产生反向激励，客户会最小化席位数来降低成本，导致账号共享和少报；无法区分高频用户和低频用户的价值。

对买家而言

优势：成本可预测，便于内部预算和分摊，跨供应商对比简单，随团队规模线性扩展。

劣势：为未使用的席位付费（"闲置浪费"问题），即使使用量不增加，价格也随员工人数扩展，可能因增加用户会增加成本而阻碍广泛的组织采用。

竞争含义

按席位定价是最容易对标竞争对手的模式，因为计量单位是通用的：每用户每月美元数。这种透明度具有双面效应，既为买家简化了竞争对比（对定价形成下行压力），也意味着每个竞争对手的定价页面都是一个直接信号，透露其定位和目标细分市场。

当按席位定价的竞争对手每席位价格明显更低时，要调查他们排除了什么。差距通常在于功能门控（核心功能锁定在更高套餐层），或更便宜套餐上的用量限制，或更小的功能范围。

分层定价

分层定价将功能和容量捆绑进预定义的套餐包，固定价格点，通常为三到四层（免费/入门、专业、企业）。各层可能包含按席位定价、用量配额或两者兼有，但主要计量单位是套餐包本身。

使用者：几乎每个 SaaS 公司都以某种形式使用分层定价，但纯粹的分层定价——以套餐而非席位为计量单位——在营销平台、邮件工具、网站构建工具和安全产品中很常见。

典型运作方式：每个层级解锁一组功能和容量。层级之间的跨越通常是陡峭的：29 美元/月到 99 美元/月到 299 美元/月再到"联系销售"。更高层级包含更低层级的所有内容，加上额外功能、集成和支持级别。

对供应商而言

优势：易于传达，创建自然的升级触发点（达到限制则升级），通过支付意愿实现价格歧视，企业套餐允许定制定价而无需公布高价。

劣势：功能捆绑迫使做出困难的打包决策；"缺失中间"问题——需要下一层单个功能的客户必须为其他一切付费；随着产品演进，套餐层级会变得过时，需要定期重构，这会扰乱现有客户。

对买家而言

优势：易于理解和对比，升级路径清晰，较低层级降低了初始承诺。

劣势：被迫为他们不需要的捆绑功能付费，层级之间的跨越可能与增量价值不成比例，顶层的"联系销售"定价掩盖了真实成本。

竞争含义

分层定价制造了一个特定的基准测试挑战：竞争对手可能在各层级之间有非常不同的功能分布。你的 99 美元专业套餐可能包含竞争对手锁定在 299 美元企业套餐中的功能，反之亦然。套餐名称毫无意义——重要的是哪些功能落在哪个层级，以及这如何映射到你目标买家的需求。

在分析采用分层定价的竞争对手时，最有价值的洞察不是价格本身，而是层级边界。竞争对手在专业版和企业版之间划定界限的位置，揭示了他们认为什么是高端价值——这告诉你他们的战略优先级和理想客户画像。

并排对比

2026 年的现实：混合模式正在胜出

上述清晰的三模式分类体系在实践中越来越理论化。2026 年的主导趋势是混合定价，公司将两种或三种模式的元素结合起来。

这种规律在 AI 产品中最为明显。一款 AI 写作工具可能按 20 美元/席位/月收取访问费，包含 5 万字的生成量，超出后按每 100 字 0.01 美元计费。这是按席位加按用量加分层（席位价格解锁了一套功能集）的结合，无法简单分类。

这种混合方式使竞争基准测试更加困难，但也使其更加重要。当每个人的定价都是独特的组合时，理解各组成部分——以及它们如何映射到你自己的定价——成为真正的竞争优势。

跨模式基准测试框架

当竞争对手使用不同的定价模式时，你需要一种标准化方法。以下是适用于大多数 SaaS 类别的框架。

第一步：定义参考客户画像

创建一个具体的买家画像，包含具体参数。示例：一个 50 人的营销团队，每月发送 10 万封邮件，管理 2.5 万个联系人，需要 3 个管理员用户加 12 个普通用户。

画像越具体，对比越有价值。不要泛化——构建 3-5 个代表你实际买家细分的画像。

第二步：计算每个竞争对手的有效月费

对于每个竞争对手和每个参考画像，计算该客户实际每月支付多少：

• 按用量的竞争对手：估算参考客户的消耗量并乘以单位费率。包含所有计费维度（计算、存储、带宽、API 调用）。如适用，考虑批量折扣。
• 按席位的竞争对手：将每席位费率乘以参考画像中的用户数。使用包含参考客户所需功能的层级。
• 分层定价的竞争对手：选择覆盖参考客户需求的层级。如果客户处于两层之间，使用更高的层级。

第三步：标准化为每用户每月等效值

将总月费除以参考画像中的用户数，得出每用户每月（PUPM）等效值，以便跨模式比较。

PUPM 并不完美——按用量的产品可能因使用强度不同而为同一团队提供差异极大的成本——但它提供了一个比什么都没有更好的对比基准。

第四步：计算每美元价值比率

单纯的成本具有误导性。一个贵两倍但产出高三倍的产品才是更划算的。构建一个简单的价值指数：

1. 列出对参考客户最重要的 5-7 项能力。
2. 对每个竞争对手在这些能力上打分（1-5 分，基于评论数据、演示和文档）。
3. 计算总体价值评分。
4. 将价值评分除以 PUPM 成本。

由此得出的每美元价值比率，告诉你一个竞争对手相对于其能力是定价过高还是过低。它也揭示了你自己的定位：你是价值领导者、高端选项，还是被困在无差异化的中间地带？

这是定价矩阵变得不可缺少的地方。从头开始构建一个很繁琐，但这种结构迫使你清晰地思考你实际上在比较什么。

第五步：绘制规模扩展曲线

一个团队规模下的 PUPM 等效值只是曲线上的一个点。要理解完整的竞争图景，需要在 3-5 个规模点计算：10 个用户、50 个用户、200 个用户、1,000 个用户。

按用量的产品在规模扩展时通常变得更贵（除非提供激进的批量折扣）。按席位的产品线性扩展，分层产品有阶梯式跳跃。绘制这些曲线，揭示每个竞争对手的定价模式在不同公司规模下创造的优势或劣势。

这种扩展分析往往呈现出最有价值的洞察：竞争对手对小型团队可能比你便宜，但在你目标公司规模上却明显更贵，反之亦然。这不仅仅是定价情报——这是定位情报。

第六步：每季度重复一次

定价变化的频率超过大多数团队的意识。有纪律的竞争对手定价分析方法包括至少每季度刷新一次这个基准测试练习，或者在竞争对手宣布定价变化时立即进行。

将基准测试转化为战略

上述框架为你提供了数据。战略价值来自于你如何利用它。

如果你在目标细分市场中标准化后的成本高于竞争对手，你需要一个清晰的价值理由——或者需要重构定价。如果你更便宜，你可能在将钱留在桌上，或者无意中暗示了较低的质量。

定价基准测试中最常见的战略错误，是在不理解其背后模式的情况下对单个竞争对手的价格点做出反应。竞争对手将每席位价格降低 30%，可能是在从企业向中端市场转型。在不匹配其战略转变的情况下匹配其价格，将侵蚀你的利润率而不能赢得其目标细分市场。

价格是信号，模式才是战略，两者都要基准测试。

从数据开始

跨模式定价基准测试需要关于竞争对手在每个价位收取多少费用以及提供什么内容的准确、最新数据。Compttr 自动化了竞争数据收集层——提取你竞争集中的评论评分、功能对比和定位信号——让你能够专注于需要人类判断的标准化和战略分析。

你的定价模式是你业务中杠杆作用最高的决策之一，确保你是在对照现实而非假设进行对比。